【班组新书推荐与试读】班组建设知多少—班组建设自评

“行百里者半九十”，一百里的路程，走到九十里也只能算完成一半。做事往往如此，越接近成功越困难，越需要坚持走完最后一步，而这最后的关键一步我更喜欢称其为“最后一公里”。精益班组建设就是打通企业经营战略的最后一公里，保证经营战略成功落地执行的必要条件。

本章作为序章，主要想让大家进入到精益班组建设的场景，来迎接班组建设的导入，大家可以先看一下如图0-1所示的精益班组建设模型。假如你是一家制造企业的最高负责人，已经确定了将精益班组建设作为公司明年的内部改善的重点，因为董事会再也忍受不住规划与执行过程的巨大落差，此时的你又如何打算通过一年的时间来交出一份满意的答卷？带着这个目标，思考以下三个问题的答案。

1. 作为中基层的一线主管，你了解班组成员的成长意愿如何吗？
2. 在推进班组建设前，你对当前企业的班组建设了解有多深？
3. 精益班组建设，到底要解决哪些问题？

一、你所在公司一线主管处在成长模型的哪一层？

在本书中，会大量地提及“一线主管”一词，因此，先对一线主管进行定义。一线主管指的是承担管理员工的、指挥员工工作的、指导指点员工工作的、协调工作、改善工作等责任的人，我们都统称一线主管。由定义可以看出，一线主管并不是指职位的高低，而是指承担这些责任的人，都统称为一线主管。一线主管的角色定位就决定着他需要进行承上启下，兼顾左右，对各环节起着桥梁连接的作用。

罗伯特·迪尔茨和格雷戈里·贝特森创立了NLP（Neuro-Linguistic Programming， 中文意思是用神经语言改变行为程序）逻辑层次模型。这个模型把人的思维和觉知分为6个层次，自下而上分别是：环境、行为、能力、信念和价值观、自我意识（身份）、使命（精神），如图0-2所示。

图0-2  NLP逻辑层次模型

这个模型，让我联想到一线主管的成长等级也非常适用。一线主管成长过程中必然会遇到很多问题，如何对待问题的态度就很关键，因为从中可以看出一线主管的成长等级，而NLP逻辑层次模型就可以作为衡量一线主管成长等级的标尺。

1.第一层：环境

在这一层的一线主管遇到问题，往往第一反应或一味地先找外界环境因素的问题，很少从自己身上找原因，属于带刺的抱怨类型。如生产计划任务未能完成，先一味地反馈是由于生产计划的问题，导致超负荷生产，不能反思自己在生产产前准备阶段中哪一点是否可以做得更好，防止今后遇到类似的问题。

2.第二层：行为

在这一层的一线主管，不会过多抱怨，会积极地寻找自己是否足够努力，属于埋头苦干的类型。往往看起来是一个行动派，分配任务后，就埋头苦干，一般很少主动去探究任务的产生背景、做成这个事好坏的评判标准、效率是否足够高、是否可以给人带来价值等。努力是一个很重要的成长特质，但如果努力成了做事的唯一标准后，人们就会忽略其他重要的因素，只用努力来欺骗自己。

3.第三层：能力

在这一层的一线主管开始动脑了，他们的工作会讲究方法、策略，做人做事会有一定的章法、套路，更关注自身的能力是否可以提高，属于方法工具的类型。能力往往会成为他们的唯一标准，有的时候会刻意地“挑活”，还会更关注做事的方法论，总觉得远方存在更好的方法来解决当前的问题，反而忽略了曾经陪伴自己走向成长的踏实和努力。

4.第四层：信念和价值观

在这一层的一线主管会主动思考做事的意义，我们为什么要做这个事，做什么事是更重要的，什么事是最重要的。同时来了很多的生产异常问题，哪个异常问题优先做，哪个异常问题后面做，哪些异常问题我是要从根源上解决，哪些问题我是微微地参与一下，属于策略思考型。我们总不能按照先来后到，一定是有一个权重来供你做选择。其实我们做某一件事的开始阶段，总是可以专注它，但随着时间的推移，繁杂的琐事总是让你分心，同时由于人的天性，总想急于求成同时做好多事，导致每件事可能都做不好。在这个层次的人员是有智慧克服这个天性，让自己确实在做应该要做的事。

5.第五层：自我意识

在这一层的一线主管已经主动开始对自己进行心理建设，他们会花大量的时间去思考：我想成为一个怎么样的管理人员，什么样的管理风格更符合自己。暗示自己就是会成为受人尊重的管理者，具备内在驱动，能从上而下或从里向外地改变自己。其实成长就是将内在身份不断揉碎并重塑的动态过程，在这一层的管理者是真正的觉醒者。

6.第六层：使命

像制造部门的使命是保质保量低成本地按时完成生产任务，一线主管也会有自己的个人使命。追求使命的不一定都是伟人，像我们这样的普通人也是可以有使命的，只要在我们的能力范围内对他人产生积极的影响即可。有了使命追求，我们就能催生出真正的人生目标，就能不畏艰难，勇往直前。

二、目前贵公司推动的班组建设，你满意吗？

如果你们企业正准备推进班组建设或已经在推进班组建设，请尝试着回答以下15个问题：

1. 公司有进行过深入地班组管理现状调查吗？
2. 公司有清晰的班组建设的目标或理想状态吗？
3. 公司有明确的班组建设推进计划吗？
4. 班组建设与公司战略或年度经营计划有清晰地关联或兑现路径吗？
5. 班组管理的一天各项任务是否清晰且能够按时按质完成吗？
6. 一线主管是否有接受系统的管理技能训练？
7. 一线主管的管理技能是否有系统的认证？
8. 是否有清晰的一线主管岗位胜任力模型与训练认证计划？
9. 是否有清晰的一线主管岗位晋升路径与对应的管理能力要求？
10. 是否有清晰的一线主管管理目标？
11. 一线主管理的管理目标是否达成且有定期的复盘与总结？
12. 生产现场的各种管理看板是否能够按时按质地维护？
13. 每季度或每月是否有明确的班组改善主题活动？
14. 各个班组是否在常态化地开展QCC课题改善？
15. 各个班组的绩效是否在持续提升且形成持续改善的班组文化？

这些问题对应本书精益班组动态建设不同阶段改善主题，大家可以依据对应测评结果来完善与推进自己在班组建设对应阶段的内容。当然，如果你们公司刚好着手准备推进精益班组建设，那整本书的内容就非常适合你一步一步地完成推进的内容。下面，我们再接着走进几个不同的企业去体验下班组建设的问题。（读者们也可以扫描内封页的精益班组三阶段动态建设读书群，给我们提供更多的实战案例一起交流）

三、若干企业班组建设的现状案例

【案例1】班组7S管理案例

有一次我在一家生产五金零部件的车间里进行班组管理调研，看到了某个班组的管理看板中悬挂了显眼的7S优秀班组流动红旗。当时我比较好奇，就走过去跟现场的一线主管进行交流。我说“恭喜你们获得7S优秀班组，我能够了解下现场管理的相关问题吗？”那位一线主管之前听说今天有精益生产的老师过来调研，预计他没想到居然来到了他的地盘。这位一线主管显得较为兴奋，于是很高兴地回复了我的问题。“没有问题，我们公司推行7S有三年了，第一年是5S，一年加一个S，今年是第三年了。”我看了一下这个现场，的确跟其他班组的现场相比较为干净，无论是地面，还是物品摆放得整整齐齐。“你能说说7S是什么内容吗？”我问，这位一线主管很快就正确地回答了7个S是什么，旁边的车间经理听完后也很满意。那我接着问，“前面的3个S具体要做哪些内容，跟日常管理目标有什么关联？”此时，这位一线主管突然间有点诧异，可能也没有人问过这么细的问题，所以就有些答非所问，回复说“我们就是负责将现场看得到的地方进行定期的清洁，同时进行巡查，每天至少投入2小时进行专人管控，务必保证达成7S的标准！”听完他的回复后，我觉察到问题的所在，于是就说，“看你们的现场作业，所需要的相关工具以及工装应该不少，能否带我看看放置这些东西的地方？”估计这个动作不在7S的检查范围，这位一线主管有点面露难色，此时刚好有一位员工过来找工具。我看这位员工翻了两个工具柜都没找到，于是就打开了第三个工具柜的柜子，一打开，“咣当”一声，一堆工具就从柜子里掉到地面上了。这个工具柜里的东西太多了，不但有作业工具、连润滑油、抹布、洗衣粉、刀头、模具、管理表单等全都塞到里面了。场面有些尴尬，旁边的车间经理此时发话了，“下班前赶紧收拾好！”于是，我也没有进一步地询问了，接下来来到这个班组的物料区，看过去所有的物品都整整齐齐地摆放在铁篮子里，但介于前面的问题，我还是认真地走进去进行观察。认真一看，同一个物料分区里摆放的居然是不同品种的物料，有些是2年前不用的物料、有些是尾数半成品，有些铁篮里还摆放着不低于10种的不同五金物料。

点评：很多企业对5S着了迷，以为推进的S数量越多，现场管理的水准就会越好。实际上，像丰田汽车这样的公司也只是持续地推动现场3S。因此5S数量越多越好，这是一种误解。另外，一线主管不仅仅只应该知道5S的名称，还需要知道每个S所需要推进的内容，只有每个S推进的内容都能彻底地理解与实施，才能够促进班组目标的达成。

这类型的企业有在进行班组建设的相关活动，但由于缺少一个专业的推进，导致推进的细节与标准出现了偏差。如在本案例中，这位一线主管以为的5S更多是将现场清扫干净、将物品摆放整齐就好，但真正的5S一定是为企业产生效益的班组活动。如第一个“S”整理是为了腾出空间，如果这个能够推进彻底就不会出现“没有足够的场地开展5S”的笑话了。第二个“S”整顿是为了提升物品寻找的效率，防止错拿，如果这个能够做彻底就不会出现误用物料、物料找不到、管理要求不清晰等。第三个“S”清扫就是将看得见与看不见的地方都清扫干净，去除污染源。如果这个能够做彻底就不会出现现场难以维持干净、需要专人进行清扫或者设备小停机等问题了。

【案例2】班组晋升管理案例

这是一家做PCB板加工的电子厂，我跟企业的老板马总是同学关系，经常性地也会讨论到企业内部的一些问题。那次我跟这家老板约在了东莞东江边上的咖啡店里喝咖啡，前期聊着上学期间的一些回忆时双方都很愉快。后面我就问了下最近工厂管理得怎么样了，这位同学突然间变得很激动，一下子把喝到嘴边的咖啡杯重重地按在玻璃台上，发出响亮的砰的一声。“就昨天一天的时间，就来了2次关于生产问题的客诉，这已经是本周的第5次客诉了。刚来的路上，最重要的客户还跟我说如果再发生一次同样的错误，以后就不再合作了！一个小小的加工厂却有那么多的破事，真是想把它关掉算了，心烦！”我被他突然间的变化吓了一跳，马上安慰说，“马总，工厂的事就交给下面的人管就好了，没必要操这个心呀。”没想到，他变得更加激动了，手一拍桌面就直接站起来了，“别提下面的事了，最近来了一个生产经理，来了不到3个月，却把生产现场的10个一线主管干掉了6个，更可恶的是一个月过去了，内部没有一个人愿意应聘一线主管，外招了3个，不到3天就跑了！”当我听到此话时，我差点没忍住将口里的咖啡喷出来，觉得可笑又可悲。我连忙跑过去安抚他，让他坐下来慢慢地聊一聊。

经过一番沟通，我了解了整个事情的经过。最近，车间来了一位生产经理，这位生产经理曾在一家上市的同行企业管理人事工作，推行过绩效管理。马总刚好也想在制造部门内部推行下绩效管理，于是就直接任命他为生产经理，负责整个部门的管理工作。因这家电子企业规模不大，生产管理的数据体系不算太完善，再加上新来的生产经理需要出点业绩。于是就在首月底颁布了新的绩效政策：一线主管平均工资由4500元加到6000元，取消年终奖，实施绩效考核。考核的内容围绕着生产效率、生产质量、计划达成、成本损耗四个方面进行考核，每出现一次异常，就按对应的标准进行罚款。结果，到第二个月的月底，收到的罚款金额高达一万多元！这样一轮考核下来，好几个一线主管连基本工资4000元都保不住了，有些一线主管连员工的平均工资都达不到。于是到第三个月初，接连6个一线主管陆续提出离职。在接下来的一个月里，内部没人愿意应聘一线主管，外招了3个，不到3天就跑了。现在整个生产车间都处于没人管理的失控状态，近期在质量、交期的客诉也明显多了好几倍。

点评：在推进精益班组建设的过程中，绩效管理属于管理机制层面的建设，是一个非常重要的模块，同时也是精益班组建设需要兑现的结果之一。我认为绩效重在管理，而非考核。管理的意思是通过目标绩效的达成来找出关键的问题点，从而采取措施进行针对性的改善。绩效考核是把双刃剑，在本案例中，新来的车间经理在不清楚班组管理绩效的能力现状就武断地进行绩效考核，因班组管理能力无法胜任而导致被罚款，最终导致离职或没人愿意承担该职位的局面。其正确的做法是，建立绩效目标数据体系，设定初期目标，对不达标的事项进行具体问题的专题改善，在改善的过程中来逐步提升班组管理的技能。当设定的初期目标达成时，再逐步提升管理目标，此时加以激励考核才会更加有效。

【案例3】班组TWI推进案例

这是一家家具加工装配的企业，企业规模在2000人左右，由精益专员负责内部班组管理改善的项目。在项目启动时，企业的老板也亲自参与了会议，启动会现场活跃，制造负责人也现场承诺一定会提升现有的班组管理水平。接下来的几个月里，几乎每周都有一场班组管理的相关培训，每个月的月初都对班组管理学习得较好的一线主管进行表彰。但是，半年过后，企业的老板发现，尽管班组管理的培训氛围很不错，但班组的绩效水平并没有得到相应的提升，于是就找了我进行了相关的诊断与调查，希望给出更好地实施建议。

经过三天的现场调研与人员访谈，我整理了企业推进班组管理改善项目的现状。该精益专员曾参与了TWI（Training Within Industry 一线主管管理能力提升）的相关培训，他认为当前的一线主管在晋升时并未接受过系统的管理技能训练是班组管理水平不能提升的主要原因。所以，在班组管理改善的项目中就只有一个班组TWI的训练计划。这是问题发生的主要原因，缺乏了对班组管理现状的具体分析，同时也缺乏如何兑现成班组管理绩效的路径，最终只是为了技能训练而训练！

点评：坦白来说，我作为日产训TWI的四项全能认证资质讲师，每个制造企业都应该要系统地学习TWI中的各项技能，但是，TWI不能作为班组建设的全部。精益班组建设的其中一个目标就是提升班组绩效的水平，为了达成该目标，需要对一线主管的管理能力现状进行系统地分析，梳理岗位职责后制定一线主管的岗位胜任力模型。接下来就依据该岗位的胜任力模型对每位一线主管的知识、技能、态度等进行全面的差距分析，得出训练提升的计划。在实施训练计划的同时，需要同步地回到现场利用所学的技能解决具体的问题，如缩短新员工的技能熟练时间、现场浪费识别与改善、员工日常管理等，形成技能与绩效兑现的关联，形成绩效提升的意识。

【案例4】班组改善案例

这是一家日系集团企业，企业的负责人是从一线职员晋升起来，非常重视企业的一线员工。在2010年，整个集团导入精益改善文化项目，目标是打造持续改善的机制。当时，集团就将2010年定为改善主题年，“全员参与，持续改善”成了当年的集团改善口号。通过一年的时间，集团的改善氛围得到了显著的提升。人均提案参与率达到了80%，改善效益高达2000万。在这过程中，无论是集团的高层，还是精益推进都做了很多正确的事。对于集团高层来说，为表达对改善项目的重视，每期的改善案例分享会都积极地参与，并对分享人员进行当面激励。同时，也经常到一线现场中倾听员工的改善心声。对于精益推进，最有价值的事是将一线主管训练成改善教练，将部门负责人训练成核心改善教练，从而有效地引导全员进行改善。无论是生产部门还是非生产部门，高层做课题，中基层做提案，达成全员改善的氛围。为了进一步营造全员改善氛围，企业每月还有专门的改善月报、改善案例手册等；对于生产现场，还专门打造了改善实训道场、改善案例长廊、改善加油站、改善角等改善专场。为了达成改善的目标，并不是简单地将目标分解到班组，而是实实在在地通过一次次的改善活动来提升改善氛围，如寻宝活动、改善角、教练认证活动、改善周、课题突围战等活动。

点评：该企业已达到了精益班组动态建设的第三阶段的水准，这是一个成功地推进全员持续改善的案例。对于企业，通过改善筛选并培养人才，使之成为企业持续改善的源动力。对于一线主管，他们不仅仅是生产线上的管理者，而更多是引领大家一起做改善的教练。当员工天天都在思考着如何做得更好时，员工的智慧与责任心就能得到最大程度的激活，从而形成持续改善的合力，让班组变得活性化起来。（活性化是员工参与的一种高级形式，他意味着这样一种状态：在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。）

四、精益班组建设要解决哪些问题？

前面我们提出的十几个问题与四个班组建设案例，已经涉及精益班组建设的诸多方面。一叶知秋，概而言之，可以看出精益班组建设需要解决以下问题：

1. 如何规划企业的班组建设路径？如何对班组管理的现状进行识别，班组建设的最终理想状态是什么，班组建设的推进路径又是怎样的？
2. 如何系统地提升一线主管的管理技能？作为一线主管的基本条件是什么，一线主管的岗位胜任力模型如何建立，如何推进班组管理技能的提升与认证？
3. 如何进行班组的绩效管理与提升？制造班组如何设定自己的使命与管理目标，如何利用所学的管理技能兑现成班组管理绩效，班组绩效数据体系如何建立？
4. 如何提升班组持续改善的氛围，建立自主管理的学习型组织文化？企业的改善管理制度如何建立，自工序完结如何推进，新进员工的管理，班组文化如何推进？

这正是本书要和大家探讨的，并且我将提出经过多年思考与实践的解决方案，希望对广大读者有所帮助。如果大家在看完后，能够利用精益班组动态建设的理念推进企业内部的精益改善，期待你能够将该理念传播给更多的人。