TWI对丰田生产体系（TPS）和改善（Kaizen）的影响---来自丰田

引文：“如果您要在长期获得成功，您不可能把人才发展和生产体系分开”。作为“标准化作业课程和改善课程之父”，丰田汽车集团的Isao Kato先生阐述了TWI培训思想的发展演变，并指出主管技能的培养是丰田生产体系成功的关键。

Isao “Ike” Kato 在丰田汽车集团工作35年，其间曾在制造，人事，培训与发展，以及供应商发展部门各个不同的管理职位就职。在Kato先生早期的职业生涯中，他一直负责给外部顾问新乡重夫在丰田工厂中做协调人。Kato先生也在大野耐一和其他丰田公司执事的指导下致力于研发丰田生产体系的培训材料。在丰田公司内部，Kato先生被称为“标准化作业课程和改善课程之父”。如果您曾经参加过任何关于这两个主题的课程，很有可能您接受的就是曾经受过Kato先生培训的学生或者他的门徒的课程。他也是TWI(Training Within Industry))即一线主管技能训练教材的主任培训师。Kato先生评论道，“如果您要在长期获得成功，您不可能把人才发展和生产体系分开”。

Art: 谢谢您同意花时间和我们一起，来回答我们几个关于TWI以及TWI对丰田影响的问题。

Kato先生:这是我的荣幸。很高兴再次与您对话。

Art: TWI是如何被引进丰田公司的？

Kato先生: 我认为TWI是在第二次世界大战后，应该在1947-1948年左右被引进日本（译注：应为1950年）。TWI先是在丰田以外的其他公司开始实施。在1950年，丰田公司即将破产的时期，管理层和工会制定了一系列的协定。其中的一个协定就是丰田公司的管理层在工会的要求下制定一些关于主管发展的培训。丰田公司的人事部门调研了现有的课程，并引进了TWI。既然是现有的课程，并且TWI已经得到了好评，TWI很快就在丰田公司开始被评估并实施起来。

Art: 哪些课程被引进了？是什么顺序被引进的？

Kato先生: 首先工作指导（JI）在1951年12月被引进，接下来是工作改善（JM）在1952年6月被引进，最后是工作关系（JR），引进时间是1953年3月。起初，每个课程大约有300人用这种方法接受培训，然后每年有更多的人接受了TWI的培训。工作关系（JR）直到今天还在被作为一门培训课程实施。我们最终改变了一些教材中的案例。 工作改善（JM）的实施相对而言不是特别顺利，并且在几年后被放弃了，我会在后面讲到原因的。迄今为止，工作指导是最大的成功，是这几个课程中影响最大的。工作指导今天还在丰田公司原汁原味的实施着。

Art: 大野耐一是如何认为这些课程的？

Kato先生:大野先生自己是非常认同这些课程的，而且他是这些课程的认证培训师。具体来讲，他更重视工作指导（JI），但是对于工作改善（JM）的实施却有些困惑，他觉得工作改善不适合他改善的理念。他对工作关系（JR）的态度是有一点矛盾的。

Art: 为什么工作改善（JM）在几年以后被放弃实施了？

Kato先生:在1945年，当时大野先生作为丰田公司某个机器和组装现场的经理， 他开始着手研究改善生产线的流动，并准备开立一条更加有效率的生产线和生产形式。这被称为是“大野线”。到1950年，他的关于改善、流动、多工序操作、目视管理和标准化作业等思想，他认为都被很好地实施着，并且他也对的学生们指导了这些思想。

最开始的时候，大野也是工作改善的支持者，虽然他仍然认为工作改善的思想有些狭隘，并缺少他想要的那种改善的内容。工作改善对于改善的主要贡献在于5W 1H 的方法，他原本认为是正确的，但是后来还是认为比较太浅。他把改善的思想更加扩大化，包括了各种形式的浪费，他最终目的是为了消灭浪费的根源，改善公司的效率。工作改善强调的是ECRS (去除，合并，重组，和简化) 的原则，主要是针对于组装工作，机械工作和材料搬运工作等，但是并没有深入到如何消除浪费来适应大野先生的思想。此外，需要注意的是，工作改善缺少了和节拍时间、流动、以及拉动式生产的联系。最后， 大野认为工作改善并没有自己想要的结果，于是决定让培训部门停止工作改善这个课程。

Art: 那是什么来代替了工作改善呢？

Kato先生: 大野先生邀请新乡重夫教授引进了他的工业工程与生产力的思想代替了工作改善。最终，他的课程和学说以及其他培训部门的课程被我总结成“P-课程”。P代表生产（production）和生产力（productivity）。这个课程是接下来的几年主管和工程师以方法为基础进行改善的主要培训课程.

Art: 标准化作业和改善（Kaizen）课程是什么时候出现的？

Kato先生: 在最后丰田生产体系的培训课程变得越来越清晰，越来越标准化的时候。每年这些课程都会因为各种不同的原因有稍微的更改。丰田生产体系参考手册是在1973年建立的（前董事Cho先生帮忙起草），然后1978年一门由我设计的真正的标准化作业的课程最终形成了。最终改善（Kaizen）课程就这样形成了，它是基于以下思想和理念： 1)大野的关于改善和标准化作业的思想； 2) 新乡的“P-课程”； 3)工作改善（JM）中的一些分析工具，例如5W1H； 4) 也包括一些我个人的思想。

Art: 现在丰田公司主管主要培训课程是哪些？

Kato先生: 丰田公司现在关于主管的常规培训仍然是工作指导（JI），工作关系（JR），工作安全（JS），标准化作业，改善（有时把标准化作业和改善合并），问题解决，以及主管的角色认知。当然也有一些其它的课程，但这些课程是我们实施的主要课程。

Art: TWI中的哪个课程对丰田的影响最大？为什么？

Kato先生: 工作指导是目前为止是价值最高，也因为它为以下工作提供了很好方法而变得更特殊： 1) 工作的分解 2)提供一个四阶段法来培训其他人以及3) 发展了多技能和计划的模型。这个很重要的原因是大野先生已经试验了多工序操作（这要求工作的标准化，具有节拍的概念，因此当节拍变化的时候需要一种方法来培训其他员工）。大野先生利用工作指导的方法来培训主管如何分解工作，制定工作分解表，以及如何指导其他人。当然，除了工作分解外，标准作业表也是需要的，利用节拍时间使生产线运行均衡，通过分析标准化作业进行改善。如果有的员工没有正确的进行工作分解，不管是工作指导还是标准化作业，大野先生都会训斥他们或者在纸上记录下来。在历史意义上讲，工作指导引入丰田的时候正好是大野先生在1950到1955年准备在全厂展开推行“大野线”时。工作指导的思想非常关键，甚至在某种程度上来讲是丰田生产体系的基础。工作分解的能力在指导和培训员工的标准建立上起到了基础性的作用。如果工作指导已经完成，接下来制定标准化作业的三个组成部分（节拍时间，作业顺序，和标准在制品库存）就更加简单了。此外，当节拍时间改变和有搬运工作的时候，工作指导绝对是很完美的工具。就是因此，我相信，也认为大野先生会同意工作指导是目前为止对丰田生产体系产生最大影响的工具。

Art: 工作指导和标准化作业哪个更重要？

Kato先生: 其实并不是哪个重要的问题；是先后顺序的问题。我认为如果不先具有工作指导的技能，你不可能顺利实施标准作业和丰田生产体系中的其他部分。我注意到很多公司都在挣扎着实施标准作业，改善和其他的工具。当然短期效果是有的，但是随着时间的推移，效果就越来越小了。很直接的原因就是没有一个正确的计划来培训新方法，工作指导便提供了培训员工的技能。我可以预料标准化作业如果没有工作指导的支持，是不可能在长期取得成功的。

如果你工作指导做得好，你就可以消除很多困扰生产运营的问题。你就可以使生产运营稳定，提高产力，改善质量，并把工作的基本要素分解在纸上，方便进行分析。然后计算节拍时间和实施标准化作业的其他工具来使生产线均衡就更是简单的步骤了。这就是目前丰田公司实施丰田生产体系的顺序，也是我们的成功之处。

Art: 有些人称TWI为精益的根源，您同意么？

Kato先生: TWI在发展我们自己的思想以及主管培训形成上起到了非常显著的作用，这样看来是有道理的。然而，TWI并不完全是精益或者丰田生产体系的根源。TWI并没有包括大部分丰田生产体系的独特性和其很多重要方面，例如七大浪费、节拍时间、流动生产、拉动系统、看板、均衡化生产，自働化，5S等等。值得肯定的是，它的确在提高主管技能，发展改善培训课程方面起到了重要作用。

Art: 您本人为什么认为TWI如此关键呢？

Kato先生:它帮助组织在主管级别的培训上提供了很重要的技能，主管技能的培养在丰田生产体系中是非常重要的，也是丰田生产体系成功的关键。丰田生产体系如果只是管理者和工程师在推动是不可能盛行起来的，一线主管非常关键，因为一线主管进行日常小的改善，领导工作团队，也在整个体系中起到了承上启下的作用。在丰田我们有一句话：“造物就是造人”。如果想要成功实施精益或者丰田生产体系的话，必须强调人的发展，使主管具有改善的技能。TWI是个很好的起点，也是丰田生产体系神秘的力量。

（来源：（精益的艺术）Art of Lean）